泰州酥挂医疗科技有限公司

國內(nèi)外企業(yè)建設(shè)創(chuàng)新文化的共性與差別

國內(nèi)外企業(yè)建設(shè)創(chuàng)新文化的共性

在國內(nèi)外，都有這樣一種現(xiàn)象，過多的組織結(jié)構(gòu)層級和官僚的組織行為可以抑制創(chuàng)新。因為管理者常常認(rèn)為，對組織進行有序的審查和指導(dǎo)是必要的。但事實上，這種做法卻抑制和限制了創(chuàng)新者的創(chuàng)造性。

總結(jié)而言，將創(chuàng)新建議扼殺在搖籃里的情況主要歸納為三條：一是質(zhì)疑任何來自下級或低端勞動者的創(chuàng)新建議。因為建議是新的，因為建議來自下級，因為建議是由低端的勞動者提出的，認(rèn)為畢竟如果新建議有任何優(yōu)點的話，資深人士早就應(yīng)該考慮到了。二是堅持創(chuàng)新建議首先通過其他管理層的干部審查。很多創(chuàng)新建議經(jīng)過迂回的審核、審查，煙消云散。三是要求部門內(nèi)的個人間對提出的創(chuàng)新建議相互質(zhì)疑與批評。

國內(nèi)外企業(yè)建設(shè)創(chuàng)新文化的差別

企業(yè)價值觀差別。其一是以中、日為代表的東方文化是以儒家的倫理理論為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。其二是以歐美等國為代表的西方文化是在古代希臘文化和猶太基督教文化基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。在不同的社會發(fā)展基礎(chǔ)上可以看出，東方的文化發(fā)展取向是側(cè)重群體、側(cè)重道德、側(cè)重實用，西方的文化發(fā)展取向則側(cè)重個體、側(cè)重科學(xué)、側(cè)重思辨。這兩類不同性質(zhì)的文化系統(tǒng)決定了東西方人格特質(zhì)構(gòu)造和發(fā)展取向的整體差異。

管理模式差別。主要在于市場體制不同，表現(xiàn)為經(jīng)濟模式中的社會文化差異。歐洲的發(fā)達國家強調(diào)個人價值、企業(yè)的最大利潤和消費者經(jīng)濟學(xué)；包括日本在內(nèi)的亞洲發(fā)展中國家則強調(diào)社團價值、企業(yè)的感情投資和生產(chǎn)者經(jīng)濟學(xué)。

組織結(jié)構(gòu)差別。在權(quán)力距離懸殊的組織機構(gòu)中，個人在組織中的地位和作用相對不明顯，集體主義占主導(dǎo)位置。相反在權(quán)力差距不大的組織機構(gòu)中，因?qū)I(yè)績評估的需求，組織通常以個體效率及成就為基礎(chǔ)。通俗來講，可以說歐洲組織注重權(quán)力和地位，美國組織欣賞創(chuàng)新精神和成就，日本組織則崇尚團隊精神和協(xié)調(diào)。

管理文化差別。決策思維與模式不同，表現(xiàn)為經(jīng)營管理中的文化沖突。隨著管理科學(xué)的發(fā)展，企業(yè)中人的地位和作用經(jīng)歷了三次較大的飛躍：從追求物質(zhì)經(jīng)濟利益的經(jīng)濟人到處于社會關(guān)系中的社會人，再到受價值觀念所支配的文化人。所有優(yōu)秀的企業(yè)無不重視企業(yè)文化以及作為企業(yè)文化主體的人在企業(yè)創(chuàng)新中的作用。

電網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新文化的建設(shè)啟示

通過了解國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)創(chuàng)新文化建設(shè)的實踐經(jīng)驗，以及對其共性與差異的分析，可以認(rèn)為，電網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新文化的建設(shè)應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面：

創(chuàng)新價值觀與創(chuàng)新制度

電信公司沃達豐委托開展的一項研究表明，企業(yè)創(chuàng)新面臨一種喜憂參半的局面。該調(diào)研顯示的可喜一面是：在接受訪談的2000名員工中，28%的人表示他們每周都會產(chǎn)生一個新主意。假設(shè)任意一年，每個人的新主意中有3個能排上用場，那么就約有2.7萬個建設(shè)性意見在公司中流傳。超過2/3的受訪者認(rèn)為他們的經(jīng)歷可能會聽取新主意。這項調(diào)查還有其他驚人的發(fā)現(xiàn)：微型企業(yè)（雇員不超過5人的企業(yè)）員工每天產(chǎn)生一個新主意的可能性是250人以上企業(yè)的3倍；媒體和營銷等行業(yè)，遠比運輸業(yè)、制造業(yè)、公用事業(yè)部門等其他領(lǐng)域更善于創(chuàng)新；與普遍看法截然相反的是，年齡超過55歲的員工最有可能表示，他們每天都能想出一個好主意。調(diào)查顯示的悲觀的一面是：該報告對雇主的創(chuàng)新意愿表示懷疑。超過半數(shù)的員工表示，公司并不鼓勵他們提出新建議，而約有49%的人認(rèn)為，他們所工作的組織甚至反對員工提出新主意。受訪者還對“管理”創(chuàng)新的傳統(tǒng)方式心存懷疑，這些方式主要是指建議提出機制、集體討論會。1/4的受訪者因此得出結(jié)論：新主意的最好去處就是將之鎖在自己的腦海里。大多數(shù)受訪者（79%）沒有因思路創(chuàng)新得到過金錢上的獎勵，60%的受訪者沒有因思路創(chuàng)新而獲得公司專門安排的聽取意見時間。該報告還發(fā)現(xiàn)仍然有相當(dāng)比例的受訪者對創(chuàng)新這個概念極為反感。約有18%的受訪者（主要是非技能型體力勞動者、技能型體力勞動者以及辦公室文員）表示，他們從未有過什么創(chuàng)新想法，這部分是由于他們將創(chuàng)新想法與額外的工作量、煩擾聯(lián)系在了一起。6%的受訪者甚至把創(chuàng)新等同于裁員。

針對如何培育這種創(chuàng)新文化，在一家名為“創(chuàng)新”的研究機構(gòu)中擔(dān)任首席執(zhí)行官的阿敏·阿賈蘭教授提出了以下三個需要滿足的條件：

要為創(chuàng)新（新主意）的產(chǎn)生提供激勵機制。創(chuàng)新文化的目標(biāo)與其他目標(biāo)相沖突，其他的目標(biāo)包括實現(xiàn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)化、滿足股東需求、遵守法規(guī)等。激勵手段（包括金錢獎勵或?qū)€人進行表揚）對于鼓勵人們分享各自的主意至關(guān)重要。沃達豐的研究發(fā)現(xiàn)，在沒有創(chuàng)新激勵機制的公司中，有29%的員工從不提出任何新建議；而在有創(chuàng)新激勵機制的公司中，這一比例只有8%。

要確立一種收集和采納好主意的途徑。阿賈蘭教授表示，要做到這一點，一種方法是擁有一套全公司通用的內(nèi)部網(wǎng)。這樣，新主意可以在特定時間里得到檢視，并可在適當(dāng)情況下提交到公司高層。如果該主意被判定為有價值，創(chuàng)新想法的提出者可參加落實該主意的項目小組。

要認(rèn)識到人類無法提前“計劃”創(chuàng)新。按照阿賈蘭教授的手法，創(chuàng)新是“因不滿現(xiàn)狀而產(chǎn)生的偶然性爆發(fā)。”

由此可見，一個適宜企業(yè)的創(chuàng)新文化首先要將創(chuàng)新價值觀納入企業(yè)核心價值觀，要讓服務(wù)企業(yè)的人敢于想新主意，同時也需要暢通的創(chuàng)新意見收集采納途徑和激勵機制。

創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)由創(chuàng)新企業(yè)、政府、高校及科研院所、其它相關(guān)企業(yè)、用戶、中介和金融機構(gòu)等多種主體構(gòu)成，是一種混合型網(wǎng)絡(luò)。其中既包括創(chuàng)新企業(yè)與上下游關(guān)系的供應(yīng)商以及用戶之間形成的垂直合作網(wǎng)絡(luò)。也納入了創(chuàng)新企業(yè)與政府、高校及科研院所或競爭對手之問形成的水平合作網(wǎng)絡(luò)。而且．還可能嵌套著若干由聯(lián)系密切的某幾個主體所形成的、大小不等的子網(wǎng)絡(luò)。

從案例分析，企業(yè)建立創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)大致由以下三方面主導(dǎo)：

企業(yè)主導(dǎo)。因巨大生存和競爭壓力推動，企業(yè)必須靠自身不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此催生了由企業(yè)主導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的形成。

政府主導(dǎo)。作為企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的重要成員，政府部門兼具管理和參與等多重職能，政府對于創(chuàng)新的傾向性政策也會極大扶持創(chuàng)新行為。

高校、科研機構(gòu)主導(dǎo)。受知識經(jīng)濟發(fā)展的影響，高校、科研機構(gòu)所具有的深度知識和分析能力，以及其專業(yè)化的屬性，推動了企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的建立。

企業(yè)創(chuàng)新文化的建設(shè)需要明確企業(yè)自身的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)主要是哪方面為主導(dǎo)，進而完善相應(yīng)的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。

創(chuàng)新風(fēng)險管理

創(chuàng)新風(fēng)險是指在創(chuàng)新中由于對外部環(huán)境因素估計不足或無法適應(yīng)， 或?qū)?chuàng)新過程難以有效控制而造成創(chuàng)新活動失敗的可能性。也就是說不是每個創(chuàng)新想法都是好主意，也不是每個好主意都應(yīng)該付諸實施。從創(chuàng)新主體的角度，潛伏在創(chuàng)新優(yōu)點背后有五大風(fēng)險。

技術(shù)風(fēng)險。由于技術(shù)開發(fā)失敗的可能性、生產(chǎn)工藝開發(fā)失敗的可能性以及技術(shù)效果的不確定性而帶來的風(fēng)險。

市場風(fēng)險。指在創(chuàng)新過程中由于一切市場因素的不確定性而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新失敗或未達到預(yù)期效果的可能性。

管理風(fēng)險。指在創(chuàng)新過程中，由于管理階層的決策失誤而導(dǎo)致創(chuàng)新失敗的可能性。

資金風(fēng)險。指來自企業(yè)資金方面不確定因素，導(dǎo)致創(chuàng)新環(huán)節(jié)產(chǎn)生中斷的可能性。

政策風(fēng)險。指企業(yè)內(nèi)外部的宏、微觀政策變化對創(chuàng)新的負(fù)面影響，從而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新失敗的可能性。

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，在理論上，他們更容易贊揚創(chuàng)新，但在實際中，卻難以支持創(chuàng)新，因為創(chuàng)新與風(fēng)險相伴而行，因此企業(yè)需要鼓勵創(chuàng)新之余，還要需要一套創(chuàng)新的評估建議程序，它既能夠幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，也能夠極大地鼓勵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者支持通過風(fēng)險評估的創(chuàng)新意見，提高他們對創(chuàng)新的認(rèn)同度，從而增加創(chuàng)新方面的資金投入。